“钱少压力大,干活没动力”
昨天和一个朋友聊到她离职的原因,这句话在众多抱怨当中让我印象最为深刻。我觉得这个理由还真的挺典型的,今天拿出来和大家一起来聊一聊。
首先我们可以先来拆分一下这句话:
- 钱少=利少
- 压力大=责任重
- 干活没有动力=没有什么权力
你看我压力这么大了,你还没有给我相应的权力,甚至钱都没有给够,我还有什么理由留下来呢?
类似的情况出现在各种各样的团队当中,引发了一系列的管理问题,甚至可以说80%以上的管理问题都是权责利的问题。
比如说:
- 员工属算盘的,拨一下动一下
- 老员工干啥啥不行,抢功第一名
- 上级忙到要死,下属上班摸鱼
根本的原因是就是岗位的权责利没有划分清楚,处理不好权责利,就不要谈管理。
铺垫了这么多,接下来我们具体来看一下,应该怎么划分权责利三者的关系。
01 首先是“利”
现实一点,大家出来工作一定都是冲着“利”去的,再直接一点就是为了赚钱,钱给够了,人也就愿意给你干活了。
话虽然是这么说的,但是,钱给多少才算够?要不要考虑成本?看来“钱”不是万能的,仅仅认为管理就是给钱就可以了,大家就能如狼似虎甘心加班工作,这简直就是异想天开。
因为“利”到位了,人家愿意给你干活了,这叫做满足了员工工作的“意愿”,给了他们一个愿意工作的理由,但是想要真正驱动员工为了实现目标奋斗,还是远远不够的。
我们还要给员工“尊重”,给他们能够展示自己的机会,也就是我们经常说的“授权”,也就是“权”。
02 其次是“权”
你可以回想一下,我们在工作当中有没有听到这样的一段对话?
- “我相信你,你就放手干吧!”
- “需要什么样的资源,就来找我要!”
这两句话是不是眼熟极了?
像极了我和领导扯皮的样子,到最后重要的“权”还是在上级手上,打着锻炼的旗号,最后你发现自己从头到尾只需要执行就可以了,说来说去和做执行岗位没有什么区别。
这也是很多团队和公司会出现的一个”授权”混乱的问题,你给的是“责”、是“压力”,压根没给人家“决策”的权力。
举个例子,我手下有两个做短视频运营的员工,一开始入职的时候,两个人接受相同的培训,能力看上去都在同一水平线上,我把一个新的账号给了其中一个运营,还有一个粉丝很多的老账号给了另一个运营。
两个账号都给了每个月3k的资金去做付费推广,老账号比较重要一点,我自己也参与到运营的执行当中,每次投放都是经过了我个人的同意之后才进行的。
半年之后,新账号的运营已经能够正常运营账号了,官方账号的运营已经养成了事事问我的习惯。
这个月开始我就已经完全交给他们两个人做执行了,因为我意识到,如果我不放权,他们是不会自己主动去培养自己的能力的。
如果说利,解决意愿问题,那么权,就是在解决能力问题。
03 最后的“责”
每个岗位都有自己的岗位职责,这个我们就不仔细进行讨论了,我们今天说一说团队管理的“责”。
带团队和干执行有一个非常明显的分割线,在执行侧,我们通过管理自己完成工作,但在管理侧,是通过团队来完成我们的工作的,带好我们的团队是我们岗位上的责任。
有什么区别?
举一个比较极端的例子,为了带好我们的团队,在必要的时候,你必须眼睁睁看着员工出问题,然后总结出来经验,让团队快速成长起来。
一个能够牺牲一部分既定的利益去培养人才和团队的管理者,一定是一个睿智的领导者。
当然,责任的划分不能只靠管理个人一个一个去培养员工,最好的方式还是建立一个完善的岗位职责划分制度,用制度去管人和提高管理的效率。
这里有一点要强调的是,在划分责任的时候一定要注意不要过分去管理结果:
“不用和我抱怨这么多,你告诉我最后的结果你完成了吗?”
很多管理者张口就找员工要结果,结果固然非常重要,但是你如果想要打造一个高效能的团队,一定不是通过管理结果实现的。
因为你要解决的不是“谁没有完成”的问题,而是“为什么没有完成?”以及“哪个环节出现了问题?”这两个问题。
不要把所有的责任都压给你的员工,也不要觉得”我要是能做,我要你干嘛“或者”我都能比你做得好“。
如果你不能做,就让员工来帮你实现,既然你自己都承认自己技不如人,就不要死抓权利不放手,授好权、钱到位,效率更高。
如果你知道怎么能达成一个好的效果,那你就尽量说清楚或者多加引导和监督,千万不要等着看笑话,除非你真的是有资本能让你牺牲利润去培养员工。
总 结
其实管理的底层逻辑,说白了就是权责利的划分,你要什么权,就担什么责,拿什么利。
一个好的公司,一套好的管理制度,一位优秀的管理者,一定不是不让弱者占强者的便宜,而是权责利对等。
在15期的《营销总监管理》课程当中,赵阳老师从营销岗位“权责利”的角度出发,根据岗位的不同,帮你解决绩效考核、员工激励等一系列让你头疼的营销团队管理和激励问题。
感兴趣的朋友,可以联系助理,了解更多课程详情。
周年庆活动进行时,全年优惠福利最大的五天!
早点报名,早点成为优秀管理者!