今天上午有个学员跟我说，他们公司有个刚提拔上来的管理，才工作了几个月，就把领导气到心脏病发去医院了。
这种桥段我原本只在电视上看到过，没想到，居然活生生的上演了，后面在沟通中我大概了解了事情的经过：
小梁在公司已经待了快两年了，一直负责运营的工作，做执行的时候工作能力很强，在一次活动中，仅用4个小时就完成公司当月85%的业绩。
当即，领导就把小梁提拔到了运营主管的位置，但是上任还不到两个月，小梁就感觉压力山大了：
原本大家都是执行，突然自己变成了管理，一下子关系就疏远了，工作也安排不下去了;
原以为运营的工作很简单，没想到涉及在内容这么多，渠道、内容、人员分配、线索、还要和销售、老板、技术沟通，一时间小梁觉得能力已经跟不上了，但也只能硬着头皮做下去。
前几天，就是因为一次活动，出现了重大纰漏，给公司造成了一些损失，加上小梁技术出身又不懂沟通，就和领导吵起来了，于是就有了领导被气到心脏病发的桥段。
小梁心理也很委屈，从晋升以来他一直兢兢业业，来得最早，走得最晚;到头来老板只会向负责人问责，这让他不禁怀念起之前做执行的日子。
业务上的难题
当第一波用户带来的红利消化殆尽，如何拓展更多的优质流量?如何系统提升转化率?就成了运营团队当下最紧急的问题。
小梁其实尝试过很多方法：短视频、付费推广、直播带货、社群活动、私域、裂变等等……虽然也收获了一些新流量，但是整体核算下来，公司几乎没有任何利润。
天天加班、熬夜、想各种方法引流，但是一点思路都没有。
管理方面的难题
除了业务方面的压力，随着团队规模的扩大，团队管理的问题也逐渐暴露了出来。
原本小梁只要负责自己的执行工作，这么一来，还要安排团队其他人的工作，配合还好，对方如果不配合，不仅要做思想工作，还要连带别人的工作一起做，每天忙到没时间喝水，晚上还要加班做自己的任务。
管理团队，光靠业务能力是不够的，需要的是一套系统规范的团队管理流程，而这一方面，对小梁这个管理新手来说并不容易。
其实有很多管理者，都和小梁一样，在业务和管理上都出现了各种调整，那么问题来了：
如何系统提升项目规划能力?能站在老板的角度，关注公司的战略目标，思考商业模式，制定产品各生命周期的运营策略，制定短、长线的运营打法。
如何搭建合理的管理体系?把繁杂的工作规范化、流程化，具备极强的沟通能力、组织能力和资源协调能力。
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