市场营销行业的甲乙丙丁方，明年日子不会好过了。各位营销行业从业者，如果你还没被裁掉，那么，明年一份钱掰成两半花，几乎是板上钉钉的事情。
本文试图用最简化的思维，给营销管理者确认预算和分配预算一些思路参考，探讨预算分配背后的商业规律。在当下的营销环境，如何能做更有效的营销，或者说，如何避免做无效的营销。
如果不是CEO，CFO，CMO，你们不负责做预算和分配预算，也应该知道“老板们”如何思考这些问题，能有效的服务生意增长。
营销预算由哪些主要因素决定?
分三种情况来看：初创公司，成长性公司和成熟公司，或者说品牌的初创期，增长期，成熟期。
初创期：依靠资本输出控制预算
在初创公司或品牌的初创期，一般以资本投入为核心，依靠资本输出控制预算，从资本需要量方面对投资项目的总支出进行规划，简单直白的说，公司能有多少钱?量入为出。
增长期：销售收入或增长目标控制预算
增长期要以市场为参照系，基于销售预测和增长预测制定营销预算;“以销定产”为原则，规划产品生产、费用等各职能预算;这时需要尤其关注销售收入或增长目标。
具体来说，参考基线大多数以目标收入乘以一定的百分比，或基于近期CAC(Customer acquisition cost，获客成本)乘以用户增长目标。
这种情况一般发生在成长性的公司，有的还会出现用利润换市场份额的情况，或者互联网的打法是，阶段性不看盈利，看用户的增长。
这时候，有目标获客成本，CAC(Customer acquisition cost，获客成本)CLV(Customer Lifetime Value ，用户终生价值)
比如，Luckin Coffee 瑞幸咖啡 2018年前3个季度，销售收入3.75亿元，净亏损8.57亿元，毛利润-4.33亿元(毛利率 -115.5%)。瑞幸是典型牺牲利润换增长，相信它在一定是以CAC和阶段性增长目标在规划预算。
当然，我个人认为瑞幸咖啡的增长模型中有巨大漏洞：CAC算清楚了，CLV是多少?很有可能是替星巴克们培养市场。而瑞幸的真正竞争对手，到底是假想敌“星巴克”，还是麦当劳咖啡和便利店咖啡?在此先不展开。
成熟期：以成本控制为核心
这一阶段市场、产品、价格、现金流比较稳定，以成本控制为核心。
这时候一般按照行业的平均标准有固定比例投入。按行业也有所不同，比如 B2B 2-3%， 平均5-8%，高一点快消行业的10%-20%，特殊行业(保健品行业)到30%以上。
财务会规划年度Top line——收入目标 和Bottom line——利润目标 ，营销人员在保证收入目标和利润目标的情况下规划营销预算。
比如，星巴克2018财年，营收247.195亿美元，净利润45.183亿美元，星巴克的品牌处在成熟期，相信他们在财年初做预算的时候，是由收入目标和利润目标的上限和下限做考虑的。
好了，以上确定了预算额，怎么用一半的预算花出两倍的效果?
如何高效使用预算?
01
记住金科玉律——往高投入回报，可衡量的方向倾斜。
1. 社交媒体及内容营销
不要以为最近几年大家为什么不提社交媒体了，原因是它已经成为了标配，家家都要有的基本能力。
如果从Own Media 、Paid Media 、Earned Media 角度看，它已经成为了自有媒体的核心，抓用户口碑 Earned Media的主阵地。到了今天，已经很难找到单点的社交媒体营销。
社交媒体与内容营销往往紧紧捆绑在一起，因为没有那个媒介触点会像社交媒体一样，需要如此大量的内容。在营创实验室的某500强客户中，社交媒体营销和内容营销是两个团队，于是就出现了两个团队抢预算干重复活儿的情况。
业界公认的趋势是，品牌营销从广告到内容，很多品牌干掉了4A，不做大量的广告投放，开始精耕细作做内容。内容依旧是目前乃至很长一段时间内，吸引流量的主阵地。
那么，问题来了：
企业有没有系统的从品牌到优质内容的规划能力?
如果暂时没有，自己做内容?还是先寻求外部机构内容公司协助?如果有，制作的类型够丰富吗?所以我们看到，广告公司生意萎缩的同时，对于内容公司来说，生意反而不错，只是，内容生产的特性决定行业更加分散了而已。
2. 直面用户
互联网的增长和用户运营思路，给营销人非常大的补充。在没有太多预算的情况下，营销团队能直接与用户做第一线沟通，一定是效率更高的办法。很多品牌把直面用户的能力当成了最核心能力。
当下，无论欧美地区还是中国，掀起了一股新消费品牌浪潮：
比如欧美地区卖眼镜的Warby Parker、美国版的无印良品Everlane、剃须刀品牌Harrys、运动鞋品牌Allbirds、从女性瑜伽服扩展到全运动产品线的Lululemon;
中国地区大家耳熟能详的：小米、乐纯、江小白、三只松鼠、网易严选……
年轻化，面向数字原住民;
能DTC就DTC，不走渠道，获得Consumer insight;
重视设计，忠于颜值;
强调品牌理念与情感体验;
重视用户分享、参与，并驱动增长;
社交网络数字传播环境带来消费者与消费趋势的变化，数字网络和数据技术对消费商业的新塑造，必然带来新品牌诞生和营销方式的更迭。
你还能用过去传统媒体大轰炸的方法来做营销么?
3. 加强数据能力建设
现在都在强调数据整合的营销，数据赋能的全渠道营销，重点要落在「精准」：
对的人 + 对的信息 + 对的触达渠道 + 对的CTA渠道 + 对的Trigger offer = 所谓精准营销
对的数据回流 + 对的售后跟进 + 后续loyalty Program跟进 = 所谓数据沉淀
注：
第一方数据=消费者留给企业的第一手数据资源 Brand CRM
第二方数据=合作伙伴、媒体等提供给企业的数据
第三方数据=互联网大数据平台(如：腾讯、阿里)等提供给企业的Private DMP数据包
02
预留一笔固定营销预算，不以增长和销量作为捆绑目标
我们知道，营销预算一般分品牌类和效果类。现在都讲品效合一，但在做预算时，还是要分清每笔预算的主要目标，不然你会出现主要目标和次要目标纠缠不清的情况。
品牌预算，比如品牌广告的预算，内容营销的预算(当然内容营销也是带来实际效果的)。效果营销预算：比如，B2B各种Event线下大会;B2C的搜索引擎，促销活动。
其中，品牌类预算一般是预留固定部分，不以增长和销量作为捆绑目标的预算，不管是不是讲品效合一，营销负责人要清楚，有一笔固定预算是留给品牌和中长线的，而这个数应该由整个市场营销部门来扛，或者说CMO来扛。不会平均分到每个市场营销团队的职能单元。
如果你平均分割到每个部分，让每个营销活动都背上硬性销量指标，在品牌侧你可能一年下来，什么事情都做不了。
03
存不存在追加预算的情况?当然!追加预算的核心在于计算清楚边际收益。
如何确认Marketing行为带来的边际贡献?
每年年度Top line——收入目标 和 Bottom line——利润目标。
从Top line——收入目标减掉售货成本，固定工厂费用，退换货费用，渠道费用，得到边际贡献。
再减掉产品固定营销费用，固定营销管理费用(市场营销部门的成本发生在这里)，得到产品贡献。
扣除利息、税、折旧、分摊得到 Bottom line——利润目标。
举个例子：假设税前利润率为20%的产品，追加投入100万营销预算，带来额外1000万收入，ROI 在类似这样的模型中，计算ROI>10，则可以追加预算。(Marketing Campaign的 ROI为10，但实际ROI为2)。
问题在于，ROI大于多少，对于所在公司是可以接受的，还要看行业情况，比如科技公司，ROI>10， 比如消费品公司ROI大于5就可以做了，而对于互联网公司，ROI大于1就已经相当不错了。
1. 不管你如何科学的划分预算，一定要留一部分钱来做创新，以小博大。
比如，to B领域知乎内容营销、to C抖音短视频等。
做这些事情，你究竟需要几个人？
哪些事情需要内部团队做，哪些事情需要借助外部团队？
你是要钱难还是要人头难？这件事是单次偶发低频次的需求还是长期高频次的需求？
这是你要思考的问题。
好了，以上就是小编今天为大家分享的内容，如果各位想要了解和学习更多可直接添加我们助理微信Zy2926837283吧！或者扫描下方的二维码，回复“试听课”，即可限时免费申请课程视频哦~
猜你喜欢：
文章来源：鸟哥笔记
作者：漩涡Leon
